Amikor belépünk egy irodába, vagy csatlakozunk egy online megbeszéléshez, szinte azonnal érezzük a levegőben vibráló feszültséget vagy éppen a támogató nyugalmat. Ez a láthatatlan szövet, amely átszövi a munkanapjainkat, nem a véletlen műve, hanem a vezető érzelmi állapotának és viselkedésének közvetlen kivetülése. Az érzelmi intelligencia (EQ) fogalma Daniel Goleman révén vált világszerte ismertté, de Richard Boyatzis kutatásaival kiegészülve kapott igazi mélységet a vezetéselméletben. A két szakember rávilágított arra, hogy a legsikeresebb vezetők nem csupán egyetlen módszerhez ragaszkodnak, hanem mint egy jó karmester, a helyzetnek megfelelően váltogatják eszköztárukat.
Daniel Goleman és Richard Boyatzis vezetői stílustesztje az érzelmi intelligencia négy alappillérére épülve határoz meg hat különböző vezetési módot, amelyek alapvetően befolyásolják a szervezeti légkört és a teljesítményt. A modell lényege a rezonancia megteremtése, vagyis az a képesség, hogy a vezető összehangolódjon csapata érzelmi szükségleteivel, ezzel maximalizálva az egyéni és kollektív hatékonyságot.
Az érzelmi intelligencia mint a vezetés láthatatlan motorja
Sokáig azt hittük, hogy a hatékony vezetés kizárólag a stratégiai látásmódon, a kőkemény üzleti adatok elemzésén és a racionális döntéshozatali képességen múlik. Goleman és Boyatzis munkássága azonban alapjaiban rendítette meg ezt a nézetet, bebizonyítva, hogy az intellektuális képességek és a technikai tudás csupán a belépő küszöböt jelentik a vezetői szférába. Az, ami a kiváló vezetőket elválasztja az átlagostól, az az érzelmi intelligencia finomra hangolt rendszere, amely lehetővé teszi a kapcsolatok mélyebb szintű kezelését.
Az érzelmi intelligencia nem egy velünk született, megváltoztathatatlan adottság, hanem olyan készségek összessége, amelyek az életünk során folyamatosan fejleszthetők. A vezetői stílusteszt alapját képező elmélet szerint a személyes kompetenciák (mint az önismeret és az önmenedzselés) és a társas kompetenciák (mint a társadalmi tudatosság és a kapcsolatkezelés) határozzák meg, hogyan reagálunk a stresszre, hogyan motiválunk másokat, és hogyan építünk bizalmat. Egy vezető, aki nem képes felismerni saját dühét vagy frusztrációját, akaratlanul is mérgező légkört teremthet maga körül, függetlenül attól, mennyire zseniális a stratégiája.
A vezetés nem más, mint a figyelem elosztásának művészete: ahol a vezető figyelme van, ott lesz a csapat energiája is.
A kutatások azt mutatják, hogy a munkavállalók érzelmi állapota és elkötelezettsége szoros korrelációt mutat a vezetőjük EQ-szintjével. Amikor egy vezető rezonál a csapata tagjaival, egyfajta érzelmi biztonságot teremt, amelyben az emberek mernek kockáztatni, hibázni és fejlődni. Boyatzis hangsúlyozza, hogy ez a rezonancia a neurobiológiai folyamatok szintjén is tetten érhető: a tükörneuronok révén a vezető hangulata szó szerint átragad a beosztottakra, meghatározva a szervezet „érzelmi hőmérsékletét”.
A látnoki stílus és a jövő vonzereje
A Goleman-Boyatzis féle hat stílus közül a látnoki (visionary) stílus az egyik leghatékonyabb, amikor a szervezetnek új irányra vagy egy nagy közös célra van szüksége. Ez a vezető nem azt mondja meg, hogyan kell elvégezni a feladatot, hanem azt vázolja fel, hogy hová akarunk eljutni, és miért érdemes részt venni az utazásban. Az inspiráció erejével dolgozik, és képes arra, hogy a munkatársak egyéni céljait összekösse a vállalati küldetéssel.
Ez a megközelítés különösen akkor virágzik, amikor bizonytalanság üti fel a fejét, vagy amikor egy stagnáló csapatnak új lendületre van szüksége. A látnoki vezető empátiával figyeli, mi foglalkoztatja az embereket, és ezt az információt felhasználva építi fel a jövőképet. Nem mikromenedzsel, hanem szabadságot ad a végrehajtásban, ami növeli az autonómia érzését és a belső motivációt. Ugyanakkor fontos látni, hogy ha a vezető túlságosan elszakad a realitásoktól, vagy ha a csapat tagjai szakmailag tapasztaltabbak nála, a stílus hiteltelenné válhat.
A látnoki stílus sikerének titka az optimizmus és az átláthatóság. Ha az emberek értik a „miért”-et, sokkal könnyebben elviselik a „hogyan” nehézségeit. Ez a stílus építi leginkább a szervezeti elkötelezettséget, mivel a munkavállalók úgy érzik, valami náluk nagyobb és fontosabb dolog részesei. Az érzelmi intelligencia itt az önbizalomban és a változásmenedzsment képességében mutatkozik meg leginkább.
A fejlesztő vezető és az egyéni potenciál kiaknázása
A fejlesztő (coaching) stílus fókuszában nem a napi operatív feladatok állnak, hanem a munkatársak hosszú távú szakmai és személyes fejlődése. Ez a vezető inkább kérdez, mint utasít, és segít a beosztottnak felismerni saját erősségeit és gyengeségeit. Bár ez a stílus időigényesnek tűnhet a rohanó üzleti világban, a befektetés többszörösen megtérül a munkavállalói lojalitásban és a növekvő kompetenciákban.
Egy coaching szemléletű vezető nem fél a hibáktól; azokat tanulási lehetőségként kezeli. Ez a hozzáállás pszichológiai biztonságot teremt, ahol a munkatársak bátran kísérletezhetnek. A stílus alkalmazásakor a vezető és a beosztott között egyfajta mentori kapcsolat alakul ki, amely alapvetően a bizalomra épül. Fontos azonban, hogy a fejlesztő stílus csak akkor működik, ha a munkavállaló is nyitott a fejlődésre és hajlandó tenni érte.
Gyakori hiba, hogy a vezetők „kijavítani” akarják az embereket, ahelyett, hogy támogatnák őket. A valódi fejlesztő stílus az egyén belső drive-jára épít. Boyatzis kutatásai szerint a tartós változáshoz elengedhetetlen, hogy az egyénnek legyen egy „ideális énje”, egy víziója arról, akivé válni szeretne. A vezető feladata ebben a folyamatban a katalizátor szerepének betöltése, aki segít áthidalni a szakadékot a jelenlegi állapot és a vágyott cél között.
A kapcsolatteremtő stílus: a harmónia mint prioritás
Az kapcsolatteremtő (affiliative) stílus mottója: „Az emberek az elsők”. Ez a vezető mestere az érzelmi kötelékek kialakításának és a konfliktusok elsimításának. Különösen hatékony olyan időszakokban, amikor a csapat nagy stressznek van kitéve, vagy amikor egy trauma (például leépítések vagy szervezeti átalakulás) után kell újraépíteni a bizalmat. Az ilyen vezető figyel a munkatársak magánéletére, ünnepli a születésnapokat, és valódi közösséget kovácsol a munkacsoportból.
Bár ez a stílus rendkívül pozitív hatással van a munkahelyi légkörre, önmagában alkalmazva veszélyeket is rejt. Ha a vezető túlzottan a harmóniára törekszik, hajlamos lehet elkerülni a nehéz beszélgetéseket vagy a konstruktív kritikát. Ez a teljesítmény rovására mehet, hiszen a gyengén teljesítő kollégák úgy érezhetik, nincsenek következmények. Ezért a kapcsolatteremtő stílust leginkább a látnoki stílussal kombinálva érdemes használni, ahol a szeretet és a támogatás egy világos célkitűzéssel párosul.
A kapcsolatteremtő vezető az érzelmi intelligencia empátia és kapcsolatkezelés ágát használja legintenzívebben. Tudja, mikor kell egy bátorító szó, és mikor van szükség egy közös csapatépítő ebédre a feszültség oldásához. Ez a stílus segít megakadályozni a kiégést, és növeli az összetartozás élményét, ami a modern, gyakran atomizált munkakörnyezetben felbecsülhetetlen érték.
A demokratikus vezetés: a részvételen alapuló döntéshozatal
A demokratikus stílus lényege a bevonás és a konszenzuskeresés. A vezető ebben az esetben nem egyeduralkodóként hoz döntéseket, hanem kikéri a csapat véleményét, és közösen határozzák meg a következő lépéseket. Ez a megközelítés rendkívül hasznos, ha a vezetőnek nincsenek meg a szükséges információi egy döntéshez, vagy ha a végrehajtáshoz elengedhetetlen a munkatársak teljes körű támogatása.
A demokratikus stílus alkalmazása növeli az elkötelezettséget, hiszen az emberek szívesebben dolgoznak olyan célokért, amelyek megfogalmazásában ők is részt vettek. Ugyanakkor ez a stílus lassú lehet: a végtelenbe nyúló megbeszélések és a mindenki számára elfogadható kompromisszum keresése értékes időt emészthet fel. Válsághelyzetben, ahol gyors és határozott fellépésre van szükség, a tisztán demokratikus vezetés kifejezetten káros is lehet.
Az érzelmi intelligencia szempontjából ez a stílus magas szintű együttműködési készséget és konfliktuskezelést igényel. A vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy mederben tartsa a vitákat, és biztosítsa, hogy minden hang eljusson hozzá, ne csak a leghangosabbaké. Ez a stílus segít abban, hogy a csapat tagjai felelősséget vállaljanak az eredményekért, hiszen a közös döntés közös felelősséget is jelent.
A tempódiktáló stílus és a teljesítmény árnyoldalai
A tempódiktáló (pacesetting) stílus a magas elvárásokról és a gyors eredményekről szól. A vezető maga is rengeteget dolgozik, és ugyanezt a maximalizmust várja el mindenkitől. Ez a stílus rövid távon lenyűgöző eredményeket produkálhat, különösen egy magasan képzett, önmotivált szakértői csapatnál. Ha mindenki érti a dolgát és azonosul a célokkal, a tempódiktáló vezető képes a maximumot kihozni a rendszerből.
Hosszú távon azonban ez a stílus gyakran dissonanciát szül. A folyamatos nyomás, a hibák iránti zéró tolerancia és a dicséret hiánya gyorsan kiégéshez és a munkamorál csökkenéséhez vezet. A munkatársak úgy érezhetik, soha nem elég jó, amit csinálnak, és elvész az alkotás öröme. A tempódiktáló vezető gyakran hajlamos átvenni a feladatokat másoktól, ha úgy érzi, nem haladnak elég gyorsan, ami rombolja a bizalmat és gátolja a beosztottak fejlődését.
Ez a stílus az érzelmi intelligencia eredményorientáció kompetenciájára épít, de gyakran hiányzik belőle az empátia és az önmenedzselés azon része, amely felismerné a csapat fáradtságát. Csak „adagolva” szabad használni, például egy kritikus határidő előtt, de utána azonnal váltani kell egy támogatóbb, rezonánsabb stílusra a regeneráció érdekében.
Az utasító stílus: mikor indokolt a diktatúra?
Az utasító (commanding) stílus a legkevésbé kedvelt, mégis bizonyos helyzetekben nélkülözhetetlen eszköz. Ez a klasszikus „tedd, amit mondok” megközelítés, ahol nincs helye vitának és ellenvéleménynek. Bár a modern menedzsmentirodalom gyakran elítéli, egy valódi krízishelyzetben – például egy cégcsőd szélén vagy vészhelyzet esetén – ez a stílus mentheti meg a szervezetet. Segít megszüntetni a káoszt és világos irányt mutat, amikor senki sem tudja, mi a teendő.
Ugyanakkor ez a stílus rombolja leginkább a szervezeti klímát. Elnyomja az innovációt, megöli a kezdeményezőkészséget és elidegeníti a tehetséges munkavállalókat. Ha egy vezető állandóan utasít, az emberek leszoknak a gondolkodásról, és csupán a parancsok végrehajtóivá válnak. Az utasító stílusú vezető gyakran tűnik arrogánsnak vagy érzéketlennek, ami hosszú távon fenntarthatatlan.
Az érzelmi intelligencia itt a befolyásolásban és az önkontrollban mérhető. Egy bölcs vezető tudja, hogy az utasító stílus olyan, mint egy éles kés: csak akkor veszi elő, ha vágni kell, és azonnal elteszi, amint a közvetlen veszély elmúlt. A teszt eredményei gyakran rávilágítanak arra, hogy azok a vezetők, akik túlzottan támaszkodnak erre a stílusra, valójában saját belső bizonytalanságukat próbálják így kompenzálni.
Összehasonlítás a vezetői stílusok között
Az alábbi táblázat segít átlátni a hat stílus közötti legfontosabb különbségeket, rávilágítva arra, mikor melyiket érdemes előnyben részesíteni a maximális hatékonyság érdekében.
| Stílus | Mottó | Mikor használjuk? | Hatása a légkörre |
|---|---|---|---|
| Látnoki | „Jöjj velem!” | Változás idején, új irány kijelölésekor | Nagyon pozitív |
| Fejlesztő | „Próbáld meg ezt!” | Hosszú távú képességek fejlesztésekor | Pozitív |
| Kapcsolatteremtő | „Az emberek az elsők” | Csapatépítéskor, stresszes időszakban | Pozitív |
| Demokratikus | „Te mit gondolsz?” | Konszenzus építésekor, bevonásnál | Pozitív |
| Tempódiktáló | „Csináld úgy, ahogy én!” | Gyors eredményeknél szakértő csapatnál | Negatív |
| Utasító | „Tedd, amit mondok!” | Krízisben, vészhelyzetben | Nagyon negatív |
A rezonáns vezetés pszichológiája
Goleman és Boyatzis koncepciójának központi eleme a rezonancia. Ez a kifejezés a fizikából származik, és azt az állapotot jelöli, amikor két rendszer azonos frekvencián rezeg, felerősítve egymást. A vezetésben ez azt jelenti, hogy a vezető képes ráhangolódni a munkatársak érzelmi hullámhosszára. Amikor a vezető és a csapat között rezonancia van, az energia szabadon áramlik, a kreativitás szárnyal, és a nehézségek ellenére is megmarad az optimizmus.
Ezzel szemben a disszonáns vezetésben a vezető és a csapat érzelmi világa nincs összhangban. A vezető ignorálja a többiek érzéseit, vagy ami még rosszabb, szándékosan félelmet és szorongást kelt. A disszonancia egyik legfőbb forrása, ha a vezető szavai és tettei nincsenek összhangban. Ez a hitelességvesztés azonnal blokkolja a csapat hatékonyságát, mivel az energia nem a feladatra, hanem az önvédelemre és a politizálásra fordítódik.
A rezonáns vezetéshez elengedhetetlen az önismeret. A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy saját érzelmei hogyan hatnak másokra. Ha dühös vagy feszült, tudnia kell ezt kezelni, mielőtt belépne a tárgyalóba. Boyatzis szerint a rezonáns vezetők nem „születnek”, hanem képessé válnak arra, hogy tudatosan figyeljenek környezetük érzelmi visszajelzéseire, és rugalmasan alakítsák saját viselkedésüket.
A neurobiológia a vezetés mögött
A modern agykutatás lenyűgöző bizonyítékokkal szolgál arra, miért működik a Goleman-Boyatzis modell. Az agyunkban található tükörneuronok felelősek azért, hogy ösztönösen átvegyük mások érzelmi állapotát. Ha egy vezető magabiztos és lelkes, a környezete is elkezd hasonlót érezni. Ez nem csupán „pszichológiai trükk”, hanem egy mélyen huzalozott túlélési mechanizmus, amely segít az együttműködésben.
Ugyanakkor a krónikus stressz, amit egy disszonáns vezető okoz, aktiválja a munkatársak amygdala központját, ami a „harcolj vagy menekülj” reakcióért felelős. Ebben az állapotban az agy prefrontális kérge – ahol a komplex gondolkodás, a döntéshozatal és a kreativitás lakik – szinte „lekapcsol”. Egy fenyegető légkörben tehát biológiailag lehetetlenné válik a csúcsteljesítmény és az innovatív gondolkodás. A vezető feladata tehát az agyi folyamatok szintjén a nyugalom és a biztonság megteremtése.
A vezető legnagyobb felelőssége nem a feladatok kiosztása, hanem az a légkör, amelyben a feladatok elvégzésre kerülnek.
A rezonancia kialakítása során a vezető a munkatársak agyának jutalmazási rendszerét aktiválja. A dicséret, a bevonás és a fejlesztő visszajelzés dopamint és oxitocint szabadít fel, ami növeli a motivációt és az elkötelezettséget. Ezért mondhatjuk, hogy az érzelmileg intelligens vezetés valójában az agyunk optimális működésének támogatása a munkahelyi környezetben.
Hogyan mérhető a vezetői stílus?
A Goleman-Boyatzis féle vezetői stílusteszt gyakran egy 360 fokos értékelés része. Ez azt jelenti, hogy a vezetőt nem csak a felettesei, hanem a beosztottjai, a kollégái, sőt esetenként az ügyfelei is értékelik. Ez azért elengedhetetlen, mert a vezetőknek gyakran van egy „vakfoltjuk”: másképp látják önmagukat, mint ahogyan a környezetük érzékeli őket. Sokan meggyőződéssel hiszik, hogy demokratikusak, miközben a csapatuk utasítónak látja őket.
A teszt során vizsgált kompetenciák közé tartozik az érzelmi önkontroll, az alkalmazkodóképesség, az empátia és a konfliktuskezelés. Az eredmények nem egy statikus diagnózist adnak, hanem egy térképet a fejlődéshez. Megmutatják, melyik stílus a „hazai pálya” a vezető számára, és melyek azok a területek, ahol tudatosabban kellene fellépnie. A cél nem az, hogy mindenki minden stílusban profi legyen, hanem az, hogy legalább négy-öt stílust magabiztosan tudjon használni a helyzetnek megfelelően.
Az értékelés eredményei gyakran meglepőek. Egy sikeres, tempódiktáló vezető például rájöhet, hogy bár az eredményei kiválóak, a csapata a szétesés szélén áll. Ez a felismerés az első lépés a változás felé. A teszt segít abban, hogy a vezetés ne ösztönös és reaktív folyamat legyen, hanem egy tudatosan irányított, professzionális tevékenység.
A tudatos váltás művészete a stílusok között
A legkiválóbb vezetők közös jellemzője a rugalmasság. Képesek akár egyetlen napon belül is több stílust alkalmazni. Reggel egy válságmegbeszélésen utasítóak, délelőtt egy stratégiai tervezésen látnokiak, délben egy konfliktus elsimításakor kapcsolatteremtőek, délután pedig egy tehetséges munkatárs mentorálásakor fejlesztőek. Ez a fajta váltás nem színjáték, hanem a helyzet iránti érzékenység és a hatékonyság iránti elkötelezettség jele.
A váltás képessége az önmenedzselésen alapul. A vezetőnek fel kell ismernie a saját belső állapotát és azt, hogy mi az, amire a csapatnak éppen szüksége van. Ha a csapat demotivált, a tempódiktálás csak ront a helyzeten; ilyenkor a kapcsolatteremtő vagy a látnoki stílusra van szükség. Ha viszont túl nagy a kényelem és elmaradnak az eredmények, elő kell venni a tempódiktáló vagy akár az utasító ént.
Ez a „stílus-tánc” tanulható. A gyakorlás során a vezető megtanulja olvasni a nonverbális jeleket: a tekinteteket, a testtartást, a hangszínt. Ezek mind visszajelzések arról, hogy az aktuális stílus rezonál-e a hallgatósággal vagy disszonanciát kelt. Minél szélesebb a repertoár, annál hatékonyabbá válik a vezetés a legkülönbözőbb környezetekben is.
A tartós változás pszichológiája és a tanulás folyamata
Boyatzis egyik legfontosabb hozzájárulása a modellhez az szándékos változás elmélete. Eszerint a vezetői stílus fejlesztése nem történik meg egyik napról a másikra egy tréning hatására. A valódi változáshoz öt szinten kell keresztülmenni. Az első és legfontosabb a vágyott én felfedezése: ki akarok lenni vezetőként? Mi a személyes küldetésem? Enélkül minden változtatási kísérlet csupán felszínes marad.
A második lépés a valós én felmérése – ebben segít a vezetői stílusteszt. Meg kell látni a szakadékot a vágyott és a jelenlegi állapot között. A harmadik szint a tanulási terv elkészítése, amely nem a hibák kijavítására, hanem az erősségekre épít. A negyedik szakasz az új viselkedési formák, stílusok gyakorlása a mindennapokban. Itt dől el minden: hajlandó-e a vezető kilépni a komfortzónájából és kipróbálni valami újat, például kérdezni az utasítás helyett?
Végül az ötödik szint a támogató kapcsolatok kiépítése. Senki sem tud egyedül változni. Szükség van egy mentorra, egy coachra vagy egy támogató csoportra, akik visszajelzést adnak és tartják a lelket a vezetőben a nehezebb időszakokban. Az érzelmi intelligencia fejlesztése tehát egy közösségi folyamat, amely során a vezető nemcsak önmagát, hanem a környezetét is átalakítja.
A szervezeti kultúra és a vezetői stílusok kölcsönhatása
Fontos megérteni, hogy a vezetői stílus nem vákuumban létezik. A szervezeti kultúra erőteljesen meghatározza, hogy mely stílusok elfogadottak és jutalmazottak. Egy hierarchikus, bürokratikus cégnél az utasító stílus lehet az alapértelmezett, míg egy innovatív tech cégnél a demokratikus és a látnoki stílus a domináns. A vezetőnek gyakran ellenszélben kell dolgoznia, ha rezonánsabb stílust akar bevezetni egy disszonáns környezetbe.
Ugyanakkor a vezetőknek megvan a hatalmuk ahhoz, hogy szubkultúrákat hozzanak létre. Még egy merev szervezetben is lehet egy csapat, amelyben a fejlesztő és kapcsolatteremtő stílus uralkodik, hála a vezető tudatosságának. Ez a kis „sziget” gyakran sokkal eredményesebb lesz, mint a szervezet többi része, ami idővel mintaként szolgálhat a többiek számára is. A vezetői stílusteszt eredményei tehát nemcsak az egyénre, hanem a közvetlen környezetére is hatással vannak.
A kultúraváltás mindig a fejekben kezdődik. Ha a vezetők elismerik az érzelmi intelligencia fontosságát, és hajlandóak mérni, majd fejleszteni saját stílusrepertoárjukat, azzal elindítanak egy pozitív dominóeffektust. A rezonáns vezetés ragályos: ahol a vezetők figyelnek egymásra és az embereikre, ott a munkatársak is elkezdenek így viszonyulni egymáshoz és az ügyfelekhez.
A vezetők önvédelme és az érzelmi fenntarthatóság
Gyakran elfelejtjük, hogy a vezetés érzelmileg megterhelő munka. A „vezetői magány” és a folyamatos érzelmi készenlét könnyen kiégéshez vezethet. Boyatzis kutatásai szerint a rezonáns vezetőknek is szükségük van a regenerációra. Az empátia és a másokra való odafigyelés rengeteg energiát igényel, ezért elengedhetetlen az önreflexió és a mentális öngondoskodás.
Az érzelmi intelligencia része az is, hogy a vezető tudja, mikor kell háttérbe vonulnia. Nem lehet állandóan „lángolni” a látnoki stílusban, vagy folyamatosan a többiek érzelmeit pátyolgatni. Az önmenedzselés egyik legmagasabb szintje, amikor a vezető felismeri saját kimerültségét, és képes határokat szabni. Egy kimerült vezető nem tud rezonálni, csak disszonanciát kelteni, bármennyire is igyekszik.
A fenntartható vezetéshez hozzátartozik a meditáció, a sport, a hobbi vagy bármi, ami segít kikapcsolni az agy „vezetői üzemmódját”. Azok a vezetők, akik hosszú távon is képesek a csúcson maradni és megőrizni rezonáns stílusukat, mind rendelkeznek valamilyen módszerrel a belső egyensúlyuk visszaállítására. A stílusteszt nem csak a kifelé mutatott viselkedésről szól, hanem a belső stabilitásról is, ami minden hiteles fellépés alapja.
A gyakorlati alkalmazás lépései a mindennapokban
Ha valaki kitölti a Goleman-Boyatzis tesztet és megkapja az eredményeit, a következő lépés a tudatos kísérletezés. Nem kell egyszerre mindent megváltoztatni. Érdemes kiválasztani egyetlen stílust, amelyben gyengébbnek érezzük magunkat, és keresni a napi lehetőségeket a gyakorlásra. Ha például valaki túl utasító, megpróbálhat egy héten keresztül minden megbeszélést úgy kezdeni: „Mi a ti véleményetek erről?”, ahelyett, hogy azonnal megmondaná a tutit.
A visszajelzések kérése kulcsfontosságú. Egy bizalmi körben lévő kollégát meg lehet kérni, hogy figyelje meg a viselkedésünket bizonyos helyzetekben, és adjon őszinte visszajelzést. „Hogy érezted magad a mai meetingen? Támogató voltam vagy inkább nyomasztó?” Ezek az apró információk segítenek finomhangolni a stílusunkat. A tanulás folyamata sokszor kényelmetlen, sőt ijesztő is lehet, de ez a fejlődés természetes velejárója.
A vezetői stílus fejlesztése nem cél, hanem egy folyamatos utazás. A világ változik, a generációk változnak, és velük együtt változnak az elvárások is a vezetőkkel szemben. Ami működött húsz éve, az ma már kevés lehet. A Goleman-Boyatzis modell azért marad időtálló, mert az emberi természet alapvető érzelmi szükségleteire épít, amelyek nem változnak az idők során. A figyelmesség, a tisztelet, a jövőkép és a támogatás olyan egyetemes értékek, amelyek minden sikeres vezetés alapkövei maradnak.
Amikor egy vezető elkötelezi magát az érzelmi intelligenciája fejlesztése mellett, valójában a saját emberi minőségét emeli magasabb szintre. Ez a befektetés pedig nemcsak a profitban és a hatékonyságban mutatkozik meg, hanem abban a sokszor megfoghatatlan, mégis mindenki által érzett elégedettségben és büszkeségben, amit egy jól vezetett csapat tagjaként érezhetünk. A vezetői stílusteszt tehát nem csupán egy diagnosztikai eszköz, hanem egy kapu egy teljesebb, tudatosabb és sikeresebb szakmai élet felé.
Bár minden tőlünk telhetőt megteszünk azért, hogy a bemutatott témákat precízen dolgozzuk fel, tévedések lehetségesek. Az itt közzétett információk használata minden esetben a látogató saját felelősségére történik. Felelősségünket kizárjuk minden olyan kárért, amely az információk alkalmazásából vagy ajánlásaink követéséből származhat.
